Empresas familiares: da intuição às novas competências

Boa parte das empresas brasileiras tem origem familiar. Na maioria das vezes, um novo negócio nasce de um sonho, do espírito empreendedor e da ousadia de seu fundador. No Paraná, não é diferente. Temos empresas familiares de diversos tamanhos e em diferentes estágios de desenvolvimento. Aqui, verificamos desde pequenas confecções, administradas por um empreendedor, até grandes conglomerados empresariais, nos quais a família dos fundadores continua na administração dos negócios.

Em geral, a experiência tem mostrado que o modo familiar de gerir os negócios é adequado até uma determinada etapa, mas muitas dessas empresas, ao atingir certo estágio de desenvolvimento e tamanho, tornam-se complexas de gerenciar tendo por base apenas a intuição e tino de negócios da família. Nessa fase, é comum que o fundador, principal administrador do negócio, reconheça a necessidade de contratar executivos e profissionais externos para ajudá-lo na condução dos negócios.

Não existe fórmula única nesse processo e, tampouco, garantias de que um novo profissional, vindo de fora da família, irá se adaptar perfeitamente ao modus operandi da empresa e à personalidade de seu proprietário, que, em geral, ainda estará envolvido nos negócios. Do mesmo modo, é incerto que descendentes do fundador terão competência, disposição e qualificação para manter o sucesso na gestão. Há muitos casos em que a segunda ou terceira geração de empreendedores não reúne atributos suficientes para perpetuar o negócio da família. E a sucessão torna-se um grande problema para a continuidade da organização.

Vemos ainda empresas que não tiveram velocidade para se modernizar e se adequar a um cenário mais competitivo. Muitas sucumbiram nesse trajeto e não sobreviveram à terceira geração.  Por outro lado, existem experiências positivas, nas quais os membros da família, ao notarem que não tinham descendentes com as competências para prosseguir, delegaram a tarefa a profissionais do mercado e passaram a influenciar somente nas estratégias dos negócios. Nesse caso, decidiram atuar no Conselho de Administração da empresa, deixando o dia a dia a cargo dos executivos.

Seja qual for o modelo de sucessão adotado para promover a perenidade da empresa familiar, a sustentabilidade do negócio depende da capacidade dos administradores em antecipar as mudanças no mercado em que atuam. É necessário prever variáveis de caráter mercadológico, para se tornar competitiva frente a concorrentes e novas tecnologias, e também de âmbito financeiro, preparando-se para o aumento da taxa de juros para financiamentos, inadimplência de clientes, gestão de riscos, entre outros impactos.

Além da adoção desse modelo de gestão, o novo empresário familiar vem se capacitando cada vez mais para reunir uma visão aprofundada de sua organização e do mercado. Esse preparo do empreendimento e de seu sucessor possibilita que a empresa continue inovando, e dissemine o espírito empreendedor em sua equipe, inspirando todos a somar resultados em prol de um sonho comum.

* Marcos Quintanilha é sócio-líder da Ernst & Young Terco no Paraná.