Em dez anos, a maior rede americana de vestuário perdeu 35 bilhões de dólares em valor de mercado. Como reconquistar os consumidores?

LUCIENE ANTUNES

Nos anos 80 e 90 era praticamente impossível caminhar por mais do que alguns quarteirões nas principais cidades americanas sem avistar camisetas de algodão ou bonés de beisebol estampando as três letras da Gap. A marca já vestiu de estrelas de Hollywood em noite de Oscar (Sharon Stone) a ex-presidentes da República (Bill Clinton). Na era do boom da internet, nos anos 90, quando tomou corpo a tendência da casual Friday - o dia de dizer não às gravatas e tailleurs nos ambientes corporativos -, nenhuma outra marca fez tanto sucesso.

Hoje, tudo isso (Sharon Stone, Bill Clinton, o casual Friday e, sobretudo, o sucesso da Gap) é passado. Desde o ano 2000, o valor de mercado da companhia, dona das marcas Banana Republic, Old Navy, Athleta e Piperlime, caiu de quase 45 bilhões para menos de 10 bilhões de dólares. Desde 2004, as vendas diminuíram 10% e, em anos como 2010, quando o setor de confecções cresceu, seu faturamento aumentou apenas 3,3%, bem abaixo da média dos principais concorrentes (veja quadro). Em uma das mais recentes conferências com investidores, em Nova York, Glenn Murphy, presidente da Gap, fez um diagnóstico que dá a real dimensão de seus problemas. "Estamos perdendo vantagem nos Estados Unidos e precisamos de uma transformação significativa - primeiro, nos produtos, depois, nas lojas e, finalmente, uma grande mudança na estratégia de marketing." Em resumo, a Gap parece ter esgotado seu poder de inovar. Criada em 1969 como uma loja que vendia jeans Levi's e discos em São Francisco, na Califórnia, a Gap foi, três anos depois, a primeira rede a lançar sua coleção de roupas. Ao ir para a bolsa de valores, em 1976, conseguiu o capital que precisava para espalhar lojas por todos os Estados Unidos. A ascensão da empresa continuou até o início desta década, quando seu modelo de negócio, até então vencedor, passou a ser rejeitado.

Murphy assumiu o comando da Gap em 2007, quando a crise já era profunda. De lá para cá, não conseguiu melhorar o desempenho de suas lojas no mercado americano, responsáveis por cerca de um terço do faturamento e cujas vendas caíram 30% desde 2004. Seu plano da hora é reduzir o número de lojas da marca Gap e, num movimento ditado pela crise econômica, aumentar o número de outlets. De acordo com Murphy, esse tipo de ponto de venda oferece maior retorno sobre o capital e é eficiente em atrair clientes. Até 2013, 200 lojas tradicionais serão fechadas nos Estados Unidos, e 60 outlets abertos. Ao mesmo tempo, a empresa tenta aumentar a importância de suas operações internacionais com vendas diretas pela internet.

A Gap bem que tentou dar a volta por cima naquilo que é mais importante para sua sobrevivência, as roupas. Em 2007, contratou o designer Patrick Robinson, estilista com passagens brilhantes por grifes como Giorgio Armani, Paco Rabanne e Anne Klein. Robinson repaginou a linha de jeans da marca, mas, de modo geral, errou mais do que acertou. Em 14 dos 16 trimestres sob sua gestão, as vendas caíram. Neste ano, foi demitido. Entre seus maiores pecados estaria a escolha das cores das últimas coleções. Apostou em tons pastel e discretos, enquanto os concorrentes conquistavam consumidores com cores vibrantes.

A reinvenção da marca

Diante da incapacidade de recuperação, o mercado se retraiu."Paravoltar a comprar as ações da Gap, os investidores precisam ser convencidos de que ela está se expandindo globalmente", diz Brian Tunick, analista do banco J.P. Morgan, em Nova York. Segundo Tunick, já há demonstrações de que isso possa ocorrer. A Gap estendeu as vendas online para 90 países e abriu suas primeiras quatro lojas na China. Mas há ainda muito a fazer. O marketing é um desafio. Em fevereiro, o publicitário Seth Farbman, um veterano da agência Ogilvy, foi nomeado diretor global de marketing com a missão de explorar o poder dos formadores de opinião na internet. Há poucos meses, os seguidores da marca no Facebook foram convidados a contribuir com ideias para uma nova identidade da grife. De todos os desafios, o maior é voltar a agradar aos jovens. Nos últimos tempos, a Gap mirou um público que ia dos 18 aos 45 anos. Acabou perdendo seu apelo como marca jovem. Sem reconquistar seu charme, dificilmente a empresa conseguirá diminuir, com o perdão do trocadilho, o gap que a separa dos consumidores.

Em dez anos, a maior rede americana de vestuário perdeu 35 bilhões de dólares em valor de mercado. Como reconquistar os consumidores?

LUCIENE ANTUNES

Nos anos 80 e 90 era praticamente impossível caminhar por mais do que alguns quarteirões nas principais cidades americanas sem avistar camisetas de algodão ou bonés de beisebol estampando as três letras da Gap. A marca já vestiu de estrelas de Hollywood em noite de Oscar (Sharon Stone) a ex-presidentes da República (Bill Clinton). Na era do boom da internet, nos anos 90, quando tomou corpo a tendência da casual Friday - o dia de dizer não às gravatas e tailleurs nos ambientes corporativos -, nenhuma outra marca fez tanto sucesso.

Hoje, tudo isso (Sharon Stone, Bill Clinton, o casual Friday e, sobretudo, o sucesso da Gap) é passado. Desde o ano 2000, o valor de mercado da companhia, dona das marcas Banana Republic, Old Navy, Athleta e Piperlime, caiu de quase 45 bilhões para menos de 10 bilhões de dólares. Desde 2004, as vendas diminuíram 10% e, em anos como 2010, quando o setor de confecções cresceu, seu faturamento aumentou apenas 3,3%, bem abaixo da média dos principais concorrentes (veja quadro). Em uma das mais recentes conferências com investidores, em Nova York, Glenn Murphy, presidente da Gap, fez um diagnóstico que dá a real dimensão de seus problemas. "Estamos perdendo vantagem nos Estados Unidos e precisamos de uma transformação significativa - primeiro, nos produtos, depois, nas lojas e, finalmente, uma grande mudança na estratégia de marketing." Em resumo, a Gap parece ter esgotado seu poder de inovar. Criada em 1969 como uma loja que vendia jeans Levi's e discos em São Francisco, na Califórnia, a Gap foi, três anos depois, a primeira rede a lançar sua coleção de roupas. Ao ir para a bolsa de valores, em 1976, conseguiu o capital que precisava para espalhar lojas por todos os Estados Unidos. A ascensão da empresa continuou até o início desta década, quando seu modelo de negócio, até então vencedor, passou a ser rejeitado.

Murphy assumiu o comando da Gap em 2007, quando a crise já era profunda. De lá para cá, não conseguiu melhorar o desempenho de suas lojas no mercado americano, responsáveis por cerca de um terço do faturamento e cujas vendas caíram 30% desde 2004. Seu plano da hora é reduzir o número de lojas da marca Gap e, num movimento ditado pela crise econômica, aumentar o número de outlets. De acordo com Murphy, esse tipo de ponto de venda oferece maior retorno sobre o capital e é eficiente em atrair clientes. Até 2013, 200 lojas tradicionais serão fechadas nos Estados Unidos, e 60 outlets abertos. Ao mesmo tempo, a empresa tenta aumentar a importância de suas operações internacionais com vendas diretas pela internet.

A Gap bem que tentou dar a volta por cima naquilo que é mais importante para sua sobrevivência, as roupas. Em 2007, contratou o designer Patrick Robinson, estilista com passagens brilhantes por grifes como Giorgio Armani, Paco Rabanne e Anne Klein. Robinson repaginou a linha de jeans da marca, mas, de modo geral, errou mais do que acertou. Em 14 dos 16 trimestres sob sua gestão, as vendas caíram. Neste ano, foi demitido. Entre seus maiores pecados estaria a escolha das cores das últimas coleções. Apostou em tons pastel e discretos, enquanto os concorrentes conquistavam consumidores com cores vibrantes.

A reinvenção da marca

Diante da incapacidade de recuperação, o mercado se retraiu."Paravoltar a comprar as ações da Gap, os investidores precisam ser convencidos de que ela está se expandindo globalmente", diz Brian Tunick, analista do banco J.P. Morgan, em Nova York. Segundo Tunick, já há demonstrações de que isso possa ocorrer. A Gap estendeu as vendas online para 90 países e abriu suas primeiras quatro lojas na China. Mas há ainda muito a fazer. O marketing é um desafio. Em fevereiro, o publicitário Seth Farbman, um veterano da agência Ogilvy, foi nomeado diretor global de marketing com a missão de explorar o poder dos formadores de opinião na internet. Há poucos meses, os seguidores da marca no Facebook foram convidados a contribuir com ideias para uma nova identidade da grife. De todos os desafios, o maior é voltar a agradar aos jovens. Nos últimos tempos, a Gap mirou um público que ia dos 18 aos 45 anos. Acabou perdendo seu apelo como marca jovem. Sem reconquistar seu charme, dificilmente a empresa conseguirá diminuir, com o perdão do trocadilho, o gap que a separa dos consumidores.